STRATEJİK KÖRLÜK:

Tehlikeli Bir İç Sese Kulak Vermek

Şirketlerin büyük çoğunluğu, ellerindeki somut verileri bir kenara iterek, liderlerin "iç sesi" veya "sezgileri" ile stratejik kararlar alıyor. Bu basit bir tercihten ziyade, tehlikeli bir bilişsel tuzak olarak karşımıza çıkıyor. Araştırmalar, üst düzey yöneticilerin %83'ünün önyargıları nedeniyle veriyi sistematik olarak reddettiğini ortaya koyuyor. Peki bu körlüğün arkasında yatan gerçek dinamikler neler?

Körlüğün Üç Büyük Nedeni:

1. "Ben Haklıyım" Tuzağı:

Yöneticiler, sadece kendi fikirlerini destekleyen verilere odaklanırken, çelişkili verileri görmezden geliyor. Denetimde buna “Doğrulama Önyargısı” deniyor. Mevcut bir kanaati doğrulayan bilgiye, söz konusu kanaatle çelişen veya kanaate ilişkin şüphe uyandıran bilgilerden daha fazla ağırlık verme eğilimi aslında.

Örnek: Bir rakip analizinde, rakiplerin zayıf yönlerini abartan raporlar öne çıkarılırken, onların pazarda yükselişe geçmesini sağlayan inovasyonlar kasıtlı olarak göz ardı ediliyor.

Sonuç: "Zaten biliyordum!" diyen ama gerçekte yanılan bir CEO portresi.

1. İlk İzlenime Takılıp Kalmak:

"Beş yıldır bu işi böyle yapıyoruz" gibi köklü alışkanlıklar, yeni verilerin değerlendirilmesini engelliyor.

Örnek: Müşteri taleplerinin dijitale kaydığı açıkça görülmesine rağmen, geleneksel ürünlere yatırım yapmaya devam etmek. Denetimde buna “Ulaşılabilirlik Önyargısı” deniyor. Akla hemen gelen veya kolayca ulaşılabilen olaylara veya tecrübelere daha fazla ağırlık verme eğilimi.

1. Geçmiş Başarı Sarhoşluğu:

"Ben bu sektörün piriyim!" gibi aşırı özgüven, geleceğin dinamiklerini hafife almaya yol açıyor.

Sonuç: Dijital dönüşüm gibi yükselen trendler, "moda" diyerek küçümsenip kaçırılıyor.

Neden Mantık Yeniliyor? İnsan Beyninin Gizli Kısa Devreleri

• Duyguların Hızı: Mantıklı düşünmek zaman ve enerji gerektirirken, içgüdüler anlık tepki verir.
• Kriz Modu: Stres altındaki beyin "savaş ya da kaç" moduna geçerek analitik düşünceyi bloke eder.
• Ego Kalkanı: "Hata yaptım" demek, bir lider için kimliksel bir tehdit olarak algılanır.

Kritik Soru: "Kararımı üç somut veriyle destekleyebilseydim, üç veriyle de çürütebilseydim sonuç ne olurdu?"

Çözüm: Veriyi Liderin Önüne Koymanın Dört Stratejik Yolu

1. Veri Savaş Odaları:

Her kritik karar öncesi 48 saatlik bir "veri analizi" zorunlu kılınmalı: Rakip hareketleri, finansal projeksiyonlar ve en kötü senaryolar masaya yatırılmalı.

Altın Kural: "İç ses" ancak tüm veriler sunulduktan sonra söz hakkı almalı.

2. Şeytanın Avukatı Ekibi:

Yönetim kuruluna doğrudan bağlı, tarafsız bir ekip kurulmalı. Tek görevleri: Sunulan stratejilerin zayıf noktalarını acımasızca ortaya çıkarmak.

3. Karar Çeşitliliği:

Strateji masalarına mühendis, psikolog ve saha uzmanlarını bir araya getiren karma ekipler dahil edilmeli.

Ana Amaç: Tek tip bakış açısının yarattığı kör noktaları kırmak.

4. Hata Kültürünün İnşası:

"Bu kararda yanıldım" diyebilen liderler, şeffaflıkları nedeniyle ödüllendirilmeli.

Somut Adım: Yıllık "En Dürüst Hata İtirafı" ödülü ile kültür pekiştirilmeli.

Uyarı: Körlüğün Son Durağı İflastır

Veriyi sürekli görmezden gelen şirketlerde:

1. Rakiplerin hamleleri "aniden" tehdit haline gelir,
2. Müşteri kaybı "sessizce" gerçekleşir ve fark edildiğinde çok geç olur,
3. Kârlılık "görünmez bir sızıntıyla" erir.

Batışa sürüklenen şirketlerin %68'inde, son üç yılın verileri krizi net bir şekilde öngörüyordu. Okumasını bilen gözler için...

Son Söz:
Stratejik körlük sıradan bir "liderlik hatası" değil, ekonomik intihardır. Veriye sırtını dönen yönetici, şirketin gözlerini kendi elleriyle kapatırken, bunu "vizyonerlik" sanır. Unutmayın: Pazar, körleşenleri asla affetmez. Uçurumun varlığını reddetmek, düşüşü engellemez.